在中國，這個全球最大的智能手機生產國，智能手機的市場份額卻長期被蘋果、三星、HTC等非本土品牌瓜分，國內品牌鮮有上佳表現。令我們感到欣慰的是，隨著國內智能終端品牌紛紛在手機終端領域的發力，國內品牌在2012年迎來了本土市場的春天。而這其中，聯想手機顯然是最值得稱贊的，憑借其優異的市場表現，聯想擠掉蘋果成為中國第二大智能手機廠商，也成為國內唯一能與國際頂尖品牌相抗衡的本土智能手機廠商。

　　根據數據顯示，聯想運營商業務繼8月份首奪國內冠軍位置后，9月份再次蟬聯中國市場第一的龍頭位置。10月份更以高達17.2%的市場份額，刷新歷史記錄。截止到上半財年，聯想運營商業務手機累計銷量就達到了1000萬臺，而從目前的市場反饋來看，預計全年可以智能手機出貨量將超過2000萬臺。

　　讓聯想手機在1年多的時間中脫胎換骨的功臣很多，有聯想家喻戶曉的品牌認知度，有立體化的全國分銷渠道，也有強勁的產品組合和合理的定價。但始終保持著與三大運營商的良好合作，更是聯想智能終端銷量迅速增長的重要原因。說到與運營商的深度合作，我們就不得不提到聯想集團副總裁、運營商業務總經理馮幸。“在戰略部署方面，聯想與三大運營商的合作可以用‘魚水交融’來形容，這是聯想定制智能機取勝的法寶。”馮幸說。

　　幾經輾轉，更加深厚的運營商情緣

　　1994年，馮幸正式加入聯想集團，主要從事系統集成和IT服務業務。

　　馮幸與運營商結緣，則要追溯到1996年。那一年，中國的電信運營商第一次大規模使用信息技術。以中國電信提出的“97工程”為契機，馮幸開始了與運營商的第一次合作，這也讓馮幸成了聯想與運營商合作的第一人。

　　三年后，由于業務需要，馮幸出任聯想神州數碼集團助理總裁兼電信事業部總經理，成為聯想神州數碼集團第一屆總裁室成員之一，主要負責系統集成和運營商業務。

　　在經歷了聯想神州數碼的分拆上市后，“聯想”二字在馮幸這個資深“聯想人”心中有了更為特殊的意義。“我對聯想不只是一種感情的依賴，而是把聯想當作一種事業，進而把他當成一種信仰”，馮幸這樣告訴記者。

　　而在聯想多元化戰略向國際化戰略轉型的過程中，馮幸又因戰略需要來到了亞信，出任亞信集團公司副總裁。亞信是專門為電信運營商做后臺支撐的企業，馮幸告訴記者：“中國的任何運營商想要開門營業，都需要亞信的業務支撐系統BOSS。”因此，盡管一直努力在“聯想”這個旗幟下戰斗的馮幸暫時離開了聯想，但他與運營商的緣分不僅沒有切斷，反而變得更加緊密了，這也使得馮幸在業務層面上更加如魚得水。

　　2010年，馮幸作為一個IT行業的老兵，憑借自己敏銳的直覺意識到，整個產業開始從傳統寬帶互聯網向移動互聯網轉變。而此時的聯想也看中了無線互聯的廣闊前景，從而推出了自己的移動互聯戰略，并在2010年4月，發布了一款名為樂Phone的智能手機。

　　老將回歸，移動互聯市場大展拳腳

　　盡管樂Phone并沒能在當時的移動互聯市場上，為聯想贏得太多喝彩，但馮幸對這款機型有著很高的評價：“那款機器在當時真的是一款非常出色的手機，1G的主頻、3.8寸的屏幕，所有的元器件都是最好的，性價比也超高。”

　　回過頭來看，當時的聯想初涉移動互聯行業，并沒有多少在手機行業的成熟經驗，這使得聯想在設計和制造等諸多環節上出現了問題，同時也沒有充分意識到聯想品牌在手機消費者中的議價能力以及號召力等問題。對此，馮幸的評價也十分客觀：“在很多人眼里，聯想的這次嘗試可能并不成功，但對于聯想而言，這是一次寶貴的經驗。也正是因為這次嘗試，讓我們更清楚地了解到市場的真正需求，也讓我們充分認識到，不能單純依賴自身的PC渠道，制定全方位的立體渠道策略至關重要。而這其中，運營商渠道必須要擺在一個重要的位置上。”

　　2010年的11月1日，馮幸正式回歸聯想。聯想移動業務做出了重要的戰略調整，就是在渠道策略以及產品規劃兩方面緊密捆綁和依靠運營商。正如馮幸所說，“這是一個運營商主導的時代，智能手機既是通信工具，也是網絡終端設備，而網絡是由運營商主導的。”

　　2011年的4月1日，聯想移動互聯及數字家庭業務集團（MIDH）正式成立。馮幸認為，MIDH的成立，對于整個聯想移動互聯戰略是一個非常重要的時間節點，它標志著聯想把移動互聯的戰略落實到了組織上。

　　“原來，研發是聯想研究院做，生產是聯想移動做，在整個端到端的業務鏈上都是分割的。而MIDH則把端到端業務鏈上的每個環節全部集中起來，使聯想手機真正的在研發上、質量上、供應上有了一個強大的后盾。”馮幸說。

　　有了MIDH的強力支持，聯想轉變了智能手機的產品定位，從樂Phone的蘋果加黑莓定位，轉向普及型智能機。與此同時，在馮幸的主導下，聯想與運營商展開了深度合作，掀起了一場“千元智能普及風暴”。在2010財年，聯想運營商業務的手機出貨量只有三、四百萬臺，到了2011財年就已經達到了1100萬臺。而在2012年，正如前文提到全年預計可以突破2000萬臺出貨量。自此，聯想手機揭開了其在中國移動互聯市場上嶄新的一頁。

　　企業使命，為行業提供無限正能量

　　任何產業鏈的繁榮都要靠用戶規模支撐，而移動互聯網本身，用戶規模的發展則受制于智能終端的普及水平。從這個角度上來說，聯想正在為整個移動互聯產業鏈提供“無限正能量”。

　　正如馮幸在中國聯通千元智能啟動大會上所說的那樣：“聯想從來不缺乏使命感。”也就是在這次大會上，聯想和中國聯通正式開始了深度合作，并掀起了一場席卷全國智能機普及風暴，推動和繁榮整個移動互聯網產業。

　　事實上，當中國聯通提出尋求“千元智能普及風暴”的合作伙伴時，國內智能終端廠商的態度并沒有想像中那樣積極。對于在市場中求生存的廠商而言，低價格就等同于低利潤。甚至業界也普遍認為，千元智能機很難賺到錢。對此，馮幸卻有著旁人沒有的自信：“只要銷量足夠大（過百萬），千元智能機照樣賺錢。”

　　說說容易，做起來又哪有那么容易。100萬臺的數量代表著數十億人民幣的投入，一旦虧損，對于企業的打擊無法想象，這也是大多數企業沒有在第一時間進軍千元智能機市場的第一原因。“如果沒有對產業做貢獻的想法，沒有為民族經濟做貢獻的愿望，僅僅在商言商的話，是很難有這個魄力大舉投入的。”在聯想的帶動下，聯想手機正在漸漸成為國產智能手機品牌的標桿，降低了移動互聯網的體驗門檻，打破了移動互聯網的終端瓶頸，持續推動移動互聯網產業的繁榮。

　　也許，聯想的使命感以及振興產業、振興民族的愿景過于宏觀，但馮幸的一句“我們再也不用孩子們去賣腎上移動互聯網了”，則真正道出了“無限正能量”的真意。

　　同時我們看到，聯想在通過普及型智能手機戰略得到了快速發展的同時，也面臨著普及機型毛利率不足的隱患。因此，在保持快速發展的同時，各條業務線全面發展就是聯想移動互聯戰略接下來的重心。馮幸說：“我們現在的目標是，繼續擴大份額的同時，必須注重更高的盈利，并開始布局中高端市場”。

　　在采訪結束時，馮幸對記者笑言：“回歸聯想兩年的最大感受和收獲是在公司核心戰略的核心崗位上發揮著核心作用，并通過整個團隊的努力，把聯想移動互聯的運營商業務推上了高速發展的正軌。同時，又為中國移動互聯產業的繁榮和發展盡了微薄之力。“