2013年1月21日，凡客誠(chéng)品數(shù)據(jù)中心向CEO陳年報(bào)告：按過(guò)去三天銷(xiāo)售數(shù)據(jù)推算，凡客全國(guó)六大庫(kù)房秋冬季商品庫(kù)存只剩下16天。

　　這意味著，再過(guò)16天，凡客所有秋冬季商品將銷(xiāo)售一空。積聚在這家電子商務(wù)公司身上長(zhǎng)達(dá)18個(gè)月的巨大庫(kù)存壓力，終于被徹底消解。

　　每一個(gè)聽(tīng)到這個(gè)消息的電商同業(yè)第一反應(yīng)都是吃驚：“哦？那可真不容易！去年這會(huì)兒大家都在猜，今年第一個(gè)要死掉的肯定是凡客……”

　　凡客沒(méi)有死，反而花了整整一年的時(shí)間無(wú)聲無(wú)息地打了一場(chǎng)硬戰(zhàn)。人員從12000人縮減到了不到5000人；兩個(gè)事業(yè)部變成了“六大六小”12個(gè)事業(yè)部、共19條產(chǎn)品線；28個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心布局被砍到只剩下6個(gè)；SKU（品類(lèi)）數(shù)目從19萬(wàn)個(gè)收縮至不足6萬(wàn)……

　　然后，就是從2012年最后一個(gè)季度集中開(kāi)始了以“歲末促銷(xiāo)”為主題的全面清理庫(kù)存行動(dòng)，部分商品打出1元、9元、19元、29元、49元的低價(jià)。

　　清理行動(dòng)比預(yù)想的更成功，凡客騰出了倉(cāng)庫(kù)空間，用凡客創(chuàng)始人兼CEO陳年的話說(shuō)，“完成了一次自我造血，現(xiàn)在感覺(jué)非常安全”。負(fù)責(zé)凡客鞋品事業(yè)部的助理總裁周強(qiáng)則以“如釋重負(fù)”形容其感受。

　　相比很多線下品牌服裝企業(yè)動(dòng)輒300天甚至600天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，凡客有理由感到安全。相比現(xiàn)金，可能更讓陳年安心的是，通過(guò)一年的盤(pán)整，凡客找回了自己，也找到了作為一家品牌服裝電商生存和發(fā)展下去的信心與方法。

　　解決庫(kù)存問(wèn)題正是一個(gè)突破口。“傳統(tǒng)服裝企業(yè)2012年幾乎都被庫(kù)存壓垮了。這對(duì)它們是一個(gè)災(zāi)難，但對(duì)凡客是一個(gè)機(jī)會(huì)。”陳年說(shuō)。

　　“爆倉(cāng)”之外的收獲

　　庫(kù)存來(lái)得非常快。

　　2011年一季度，凡客從上到下還處在眩暈的狀態(tài)中。在連續(xù)推出明星代言人韓寒和黃曉明之后，凡客體走紅網(wǎng)絡(luò)，廣告效應(yīng)爆發(fā)和2010年底新品羽絨服的熱銷(xiāo)帶來(lái)了2011年頭三個(gè)月業(yè)績(jī)暴增。凡客借勢(shì)提出2011年銷(xiāo)售100億元的目標(biāo)。“當(dāng)時(shí)沒(méi)人懷疑這個(gè)目標(biāo)。凡客開(kāi)始的頭幾年，我們對(duì)明星產(chǎn)品和大環(huán)境預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，老是缺貨。當(dāng)時(shí)覺(jué)得我們什么都能賣(mài)，什么都能賣(mài)好。沒(méi)想到到夏天庫(kù)存就起來(lái)了。”凡客第六事業(yè)部（襯衫）的負(fù)責(zé)人姚婷回憶說(shuō)。

　　等到2011年底的時(shí)候，春夏庫(kù)存還在，秋冬的庫(kù)存又起來(lái)了。凡客陷入前所未有的恐慌。陳年自己，描述過(guò)當(dāng)時(shí)的窘境：“最難的時(shí)候是什么，是庫(kù)房里堆滿了存貨的時(shí)候怎么做決定。一方面問(wèn)題擺在那，庫(kù)房要砍下去；另一方面，存貨往哪放？上新貨都沒(méi)有地方。”

　　凡客不說(shuō)，但很多業(yè)內(nèi)人士都在猜測(cè)凡客在2011年前后因快速擴(kuò)張所形成的庫(kù)存積壓到底有多大。“10億元”“20億元”一類(lèi)的數(shù)字，都曾見(jiàn)諸報(bào)端。

　　而在2012年之初，一方面是迫于外界密集質(zhì)疑其庫(kù)存高企可能導(dǎo)致巨大的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，為了維穩(wěn)，凡客在清理庫(kù)存的行動(dòng)上起初相當(dāng)克制。另一方面，凡客第一事業(yè)部的負(fù)責(zé)人周強(qiáng)也坦承，凡客并不敢輕易嘗試大力度打折促銷(xiāo)，因?yàn)椴恢�道降價(jià)降到一定程度是不是真的能賣(mài)出去，從來(lái)沒(méi)有人試過(guò)，公司也擔(dān)心價(jià)格打得太低，毛利率等數(shù)據(jù)會(huì)特別難看，所以“還是希望慢慢賣(mài)，慢慢消化，通過(guò)一些正常的促銷(xiāo)去賣(mài)”。

　　2012年前三季度，慢慢賣(mài)的方法只消化了三分之一的庫(kù)存。一些庫(kù)存產(chǎn)品積壓已久，再不賣(mài)出去品質(zhì)就要“壞”了，而淘寶“雙十一”促銷(xiāo)的200億元銷(xiāo)售額給了凡客啟發(fā)。在這種情況下，在電商行業(yè)集體發(fā)動(dòng)大促的掩護(hù)之下，凡客順勢(shì)推出了自己的年終搶購(gòu)活動(dòng)。

　　行動(dòng)開(kāi)始很低調(diào)，幾乎沒(méi)有做對(duì)外宣傳，但打折的力度前所未有。“1元絲襪、9元的襯衫及手衣、19元雪地靴……”超低的價(jià)格果然成功激發(fā)了用戶對(duì)限時(shí)搶購(gòu)的參與熱情。無(wú)論是反季節(jié)的涼拖還是全品類(lèi)時(shí)期并不怎么好銷(xiāo)的榨汁機(jī)，上線半小時(shí)就被一搶而光。

　　12月以后，凡客僅存的六個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心“爆倉(cāng)”。人手不夠，北京總部每天都不得不抽調(diào)幾百人停掉手里的工作，趕去支援庫(kù)房，陳年本人也去庫(kù)房撿了一周的貨。如此大規(guī)模的臨時(shí)性支援，公司內(nèi)部被稱(chēng)為“倉(cāng)儲(chǔ)總動(dòng)員”，持續(xù)數(shù)周至今仍未真正結(jié)束，而凡客全體員工都成了倉(cāng)儲(chǔ)中心各工種的熟練工。

　　被庫(kù)存壓了一年多的凡客開(kāi)始享受這久違的“爆倉(cāng)”的快感：

　　“這是觸底反彈，有一點(diǎn)好消息對(duì)整個(gè)公司就是最好的事，我們這段時(shí)間都在庫(kù)房，整個(gè)冬天就消停了一周，但大家士氣高漲——公司這么多定單！”

　　看到效果后，凡客開(kāi)始在微博上加大了宣傳力度，從陳年到凡客粉絲團(tuán)，都開(kāi)始大力推廣凡客悄然啟動(dòng)的這次大力度促銷(xiāo)。一些意外的收獲接踵而至。

　　訂單猛增讓各大寫(xiě)字樓里堆滿凡客標(biāo)志性的牛皮紙盒子，這變成了效果很好的免費(fèi)宣傳廣告。也有用戶在網(wǎng)上曬單。根據(jù)凡客內(nèi)部的監(jiān)測(cè)，進(jìn)入搶購(gòu)促銷(xiāo)季后，公司每天新增用戶15%左右。

　　和其它電商網(wǎng)站一樣，凡客在促銷(xiāo)的過(guò)程中進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)測(cè)，控制每天推出的打折商品的數(shù)量，一旦銷(xiāo)售超過(guò)一定上限（約為該款型庫(kù)存總量的10%-20%）左右，就將商品下架。

　　也在促銷(xiāo)過(guò)程中，凡客發(fā)現(xiàn)電商消費(fèi)者行為并不理性，甚至連公司內(nèi)部人都扛不住打折的誘惑，下單搶購(gòu)。陳年舉例說(shuō)，公司的一位副總買(mǎi)了四箱衣服。“我說(shuō)你穿嗎？沒(méi)有，都堆在家里。但他認(rèn)為自己很了解情況，天天買(mǎi)。”

　　更重要的是，打折帶來(lái)了人氣，也帶動(dòng)了網(wǎng)站整體銷(xiāo)售。“可能整個(gè)銷(xiāo)售只釋放了十雙1元的襪子，原來(lái)賣(mài)29元的襪子昨天只賣(mài)五雙，今天在1元襪子的帶動(dòng)下多賣(mài)了幾十雙。”陳年經(jīng)過(guò)觀察，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)購(gòu)用戶面對(duì)大力度的促銷(xiāo)活動(dòng)，常常“亂買(mǎi)一氣”——“用戶在這個(gè)過(guò)程里不會(huì)分得很清楚，不會(huì)只買(mǎi)打折商品，不打折不買(mǎi)，因?yàn)樵诰W(wǎng)上瀏覽商品的遷移成本很低，全都是順手買(mǎi)。”

　　凡客自己監(jiān)測(cè)的用戶購(gòu)買(mǎi)行為數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，每單均價(jià)較之促銷(xiāo)前提升了，這顯示正價(jià)商品的銷(xiāo)量并沒(méi)有因?yàn)橛脩舸罅肯聠钨?gòu)買(mǎi)低價(jià)打折商品而減弱，而是同時(shí)增長(zhǎng)。

　　2013年1月21日，數(shù)據(jù)中心向陳年提交的最新快報(bào)顯示，全公司冬季產(chǎn)品的庫(kù)存只剩下16天。

　　這次試水為凡客贏得的不只是現(xiàn)金和甩掉包袱重新上陣的輕松，還有信心。在重新將凡客回歸品牌服裝電商的定位后，陳年曾密集拜會(huì)多家傳統(tǒng)服裝企業(yè)，所有企業(yè)幾乎都深陷庫(kù)存之?dāng)_。

　　過(guò)去幾年服裝行業(yè)的快速發(fā)展使得包括李寧在內(nèi)的眾多品牌都在盲目擴(kuò)張渠道，到了2012年，大量庫(kù)存積壓在渠道環(huán)節(jié)，但品牌企業(yè)管理粗放，與代理商關(guān)系松散，以至于很多企業(yè)只有庫(kù)存總量，對(duì)于具體到每款產(chǎn)品分別有多少庫(kù)存，庫(kù)存分散在哪些渠道都不掌握，而僅僅完成這些統(tǒng)計(jì)就可能就需耗時(shí)半年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，更遑論統(tǒng)一行動(dòng)和價(jià)格來(lái)清理庫(kù)存，甚至控制庫(kù)存處理的進(jìn)度了。傳統(tǒng)的做法通常是交給專(zhuān)門(mén)的庫(kù)存清理公司，并限定其銷(xiāo)售范圍，以盡量減少對(duì)于新貨和相關(guān)品牌的影響。

　　恰恰在庫(kù)存問(wèn)題上，凡客找到了身為電商的優(yōu)勢(shì)。凡客沒(méi)有渠道，自己就是銷(xiāo)售終端，可以將處理庫(kù)存的主動(dòng)權(quán)和進(jìn)度牢牢掌握在自己手里，互聯(lián)網(wǎng)用戶“順手買(mǎi)”的購(gòu)買(mǎi)特點(diǎn)也使得打折商品對(duì)于非打折商品的沖擊比傳統(tǒng)渠道要小。“2012年和2013年都是服裝企業(yè)的庫(kù)存年，大家都很苦惱，有的處理處理就死了。這是一次品牌的洗牌，這個(gè)洗牌過(guò)程跑得比較快的是凡客。”陳年認(rèn)為，“服裝的毛利率本來(lái)就比其它品類(lèi)比如電子產(chǎn)品要高，如果能控制好庫(kù)存的話，凡客盈利不是問(wèn)題。”

　　“誰(shuí)手里有一把爛牌”

　　看清楚具體庫(kù)存對(duì)于傳統(tǒng)服裝企業(yè)很難，對(duì)凡客也并非易事。

　　庫(kù)存是什么？總的數(shù)字只在財(cái)務(wù)上有意義。凡客到底有多少件法蘭絨襯衣，多少件圓領(lǐng)T恤，多少條時(shí)尚休閑卡其褲？這些問(wèn)題在2012年初的凡客也沒(méi)有答案，那時(shí)凡客只有兩個(gè)事業(yè)部，基礎(chǔ)事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)與產(chǎn)品相關(guān)的所有事情，從設(shè)計(jì)、規(guī)劃到生產(chǎn)、銷(xiāo)售。

　　凡客先是將事業(yè)部和生產(chǎn)中心拆分，由生產(chǎn)中心來(lái)聯(lián)系供應(yīng)商，負(fù)責(zé)按質(zhì)按量按時(shí)生產(chǎn)并控制生產(chǎn)成本。之后，進(jìn)一步按產(chǎn)品線拆分事業(yè)部，幾經(jīng)調(diào)整，凡客在2012年夏天形成了現(xiàn)在“六大六小”12個(gè)事業(yè)部、共19條產(chǎn)品線的基本格局，這些事業(yè)部加上新組建的數(shù)據(jù)中心，以及生產(chǎn)中心、行政及營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等共25個(gè)分支，向總裁辦匯報(bào)。總裁辦由陳年和四個(gè)高級(jí)副總裁組成。這是一個(gè)更扁平化的結(jié)構(gòu)。

　　拆分的目的是看清楚自己。“數(shù)據(jù)在那里，但兩個(gè)事業(yè)部的時(shí)候這些數(shù)字沒(méi)有細(xì)化到每條產(chǎn)品線上。事業(yè)部規(guī)模很大，可以拆東墻補(bǔ)西墻，所以數(shù)據(jù)出來(lái)不會(huì)太難看，但很多問(wèn)題被藏起來(lái)了，很可能有一款已經(jīng)爛得不行了，你看不著。”陳年說(shuō)，“拆成12條線的時(shí)候，誰(shuí)手里拿著一堆爛牌，就一清二楚了。”

　　與事業(yè)部拆分同時(shí)進(jìn)行的，是數(shù)據(jù)中心的組建。數(shù)據(jù)中心以銷(xiāo)售收入、庫(kù)存周轉(zhuǎn)、毛利率、新用戶增長(zhǎng)、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率以及售罄率等指標(biāo)為核心，建立了一套監(jiān)測(cè)模型，評(píng)估每條產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)健康狀況。根據(jù)產(chǎn)品的不同設(shè)定了警戒線，一旦有些數(shù)據(jù)超出警戒線，就被數(shù)據(jù)中心標(biāo)紅，提醒事業(yè)部注意風(fēng)控。

　　負(fù)責(zé)第六事業(yè)部的姚婷在2012年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)賣(mài)出了總計(jì)近500萬(wàn)件襯衫和108萬(wàn)件法蘭絨格子襯衫。2012年，姚婷每天的工作之一就是看數(shù)據(jù)。“基本上每天都能收到數(shù)據(jù)中心和財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)來(lái)的數(shù)據(jù)，他們負(fù)責(zé)提示每個(gè)單品在其運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有誰(shuí)脫離了公司要求的指標(biāo)。他們控制著我們采購(gòu)庫(kù)存的情況。”姚婷告訴記者，假設(shè)一件產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)被預(yù)設(shè)為60天，一旦高于60天，系統(tǒng)就自動(dòng)發(fā)庫(kù)存預(yù)警，阻止事業(yè)部繼續(xù)進(jìn)貨。

　　“事業(yè)部一度以為數(shù)據(jù)中心是管他們的，老請(qǐng)數(shù)據(jù)中心的人吃飯請(qǐng)教。現(xiàn)在這個(gè)流程已經(jīng)理順了，數(shù)據(jù)中心只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)和提醒。如何解決問(wèn)題還需要事業(yè)部自己去想。”陳年告訴財(cái)新記者。在姚婷看來(lái)，數(shù)據(jù)中心可以幫助每個(gè)事業(yè)部評(píng)估每個(gè)環(huán)節(jié)的健康程度，“我們希望我們部門(mén)掙錢(qián)，在這個(gè)目標(biāo)下，每個(gè)環(huán)節(jié)要精細(xì)化。用什么來(lái)控制住呢？就是數(shù)據(jù)說(shuō)話。”

　　而負(fù)責(zé)鞋類(lèi)產(chǎn)品的第一事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)認(rèn)為，事業(yè)部拆分后，最大的變化是事業(yè)部的權(quán)責(zé)清楚了，員工變得專(zhuān)注了。在拆分之前，“整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精力和專(zhuān)注性非常差，既要管前面的規(guī)劃、設(shè)計(jì)還要管銷(xiāo)售，還要跑工廠，跟供應(yīng)商建立聯(lián)系，一會(huì)撲這個(gè)，一會(huì)撲那個(gè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)每個(gè)事情都做不好。”

　　凡客擁有一條對(duì)服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)最長(zhǎng)的鏈條，傳統(tǒng)品牌依托渠道來(lái)銷(xiāo)售。凡客直接面對(duì)終端消費(fèi)者，還要做客服。服裝一季一季開(kāi)發(fā)，連軸轉(zhuǎn)，不停出，壓力很大，每個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)根本無(wú)法兼顧。隨著事業(yè)部的拆分，凡客建立了產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任制。在數(shù)據(jù)中心的幫助下，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)于自己的庫(kù)存、毛利率非常清楚，能做什么，怎么做也看得很清楚。

　　事業(yè)部之間還形成了競(jìng)爭(zhēng)。事業(yè)部的調(diào)整仍在進(jìn)行之中，按照現(xiàn)在的機(jī)制，三個(gè)月一考核，如果指標(biāo)很差，事業(yè)部就面臨被裁減或合并的命運(yùn)。

　　陳年首先解放了自己。“以前我的主要工作是談心。這一年來(lái)非常大的管理方式轉(zhuǎn)變是我不用談心了，不用跟任何人談心了。”陳年說(shuō)，“我的工作主要看這些數(shù)據(jù)。在數(shù)據(jù)面前，都透明了。”

　　以前各部門(mén)都在搶資源，搶投入，現(xiàn)在陳年說(shuō)給哪個(gè)部門(mén)1000萬(wàn)元，負(fù)責(zé)人不一定敢接，他要考慮是否能生產(chǎn)和銷(xiāo)售出足夠多的產(chǎn)品。

　　“我們現(xiàn)在壓力很大。”這是事業(yè)部負(fù)責(zé)人周強(qiáng)和姚婷共同的感受。

　　回歸“凡客”

　　凡客在2011年上半年的失控并不特殊。那是整個(gè)電商圈都在發(fā)燒的時(shí)候，即使凡客的投資人對(duì)即將到來(lái)的危機(jī)也沒(méi)有覺(jué)察。2011年7月前，凡客完成了F輪2.3億美元融資，估值升至30億美元。公司準(zhǔn)備將這些錢(qián)主要用于繼續(xù)擴(kuò)大廣告投放以及倉(cāng)儲(chǔ)中心的擴(kuò)建。

　　這場(chǎng)大躍進(jìn)持續(xù)了數(shù)月，直到2011年下半年才急剎車(chē)。除了讓每個(gè)人都喘不過(guò)氣來(lái)的庫(kù)存壓力，失控是全方位的，按陳年的說(shuō)法，“一是人員膨脹，處處可見(jiàn)人浮于事，幾乎沒(méi)有一個(gè)部門(mén)可以說(shuō)清楚自己到底需要多少人；其次是產(chǎn)品失控，沒(méi)有庫(kù)存周轉(zhuǎn)的意識(shí)，隨意下單；再次是運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施冗余”。

　　反思之后，他承認(rèn)包括他在內(nèi)的管理層低估了管理一家數(shù)十億規(guī)模的品牌公司的難度。陳年要讓凡客回歸服裝主線。他去廈門(mén)找安踏CEO丁世忠拜訪，甚至還跑到丁的家鄉(xiāng)、跑到安踏在國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的一家門(mén)店去調(diào)查。

　　但首要的任務(wù)是恢復(fù)運(yùn)營(yíng)健康，砍掉服裝之外的品類(lèi)，一場(chǎng)異常艱苦的減法革命從2011年冬天悄然展開(kāi)。

　　“每一步都特別難受，沒(méi)人告訴你裁5000人合適還是6000人合適。處理庫(kù)房時(shí)，先關(guān)五個(gè)，不行，再關(guān)五個(gè)……”陳年坦言，痛苦的原因是沒(méi)人知道“到底減到多少才合適”。

　　截至目前，與2011年中期前公司在“全品類(lèi)”思路下達(dá)時(shí)的SKU歷史峰值相比，凡客的SKU數(shù)目已減掉了四分之三，僅保留了5萬(wàn)至6萬(wàn)個(gè)，分屬于總計(jì)12個(gè)事業(yè)部旗下的19條產(chǎn)品線，與此同時(shí)，供應(yīng)商的數(shù)量也收縮了一半。

　　截至2012年末，大約有十條產(chǎn)品線實(shí)現(xiàn)盈利。未來(lái)，對(duì)那些確定沒(méi)有能力運(yùn)營(yíng)好的品類(lèi)，凡客還會(huì)再砍掉一些。

　　大連、哈爾濱、山西運(yùn)城這些二三線城市已經(jīng)從凡客全國(guó)性倉(cāng)儲(chǔ)中心的大名單中劃去。現(xiàn)在，凡客在全國(guó)范圍內(nèi)僅保留了北京、上海、廣州、武漢、成都、西安——六個(gè)大庫(kù)。

　　與此同時(shí)，一場(chǎng)規(guī)模龐大卻悄無(wú)聲息的裁員行動(dòng)也在2012年完成。目前，凡客在全國(guó)各地的員工總數(shù)只剩下不足5000人，其中如風(fēng)達(dá)團(tuán)隊(duì)僅剩余1000多人。與此同時(shí)，根據(jù)凡客的統(tǒng)計(jì)，2012年凡客的運(yùn)營(yíng)效率比前一年提高了200%，整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個(gè)月以上降到了不足30天，四季度首次實(shí)現(xiàn)了單季盈利，有消息指出，凡客2012年全年銷(xiāo)售額65.4億元。

　　不過(guò)，隨著2012年冬季促銷(xiāo)活動(dòng)的帶動(dòng)，凡客最近又增加了2000人。陳年給凡客定的2013年新任務(wù)是：全年盈利，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)50%，毛利率保持在40%左右，整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間控制在30天以內(nèi)。這讓剛剛處理完庫(kù)存如釋重負(fù)的事業(yè)部感到了新的壓力。經(jīng)過(guò)考驗(yàn)以后的凡客回歸了常識(shí)，用陳年的話說(shuō)是“知道輕重了”，“我們?nèi)绻�想把凡客變成一個(gè)長(zhǎng)久的品牌，要經(jīng)過(guò)多少驚濤駭浪，接下來(lái)遇到的事情肯定還是很多”。

　　回歸常識(shí)的直接體現(xiàn)之一，就是不再盲目追求明星款，除了一些穩(wěn)定下來(lái)的基本款，在時(shí)尚類(lèi)服裝上改走“多款少量”打法，這也正是全球著名的快時(shí)尚品牌ZARA的典型商業(yè)模式。過(guò)去在凡客，每個(gè)部門(mén)都恨不得明天就推出一款能銷(xiāo)售上百萬(wàn)的明星產(chǎn)品，現(xiàn)在，陳年告訴財(cái)新記者，“幾十件就可以”。

　　而在基本款方面，凡客的對(duì)手是優(yōu)衣庫(kù)。優(yōu)衣庫(kù)是在全球范圍內(nèi)都很有影響力的日本休閑服飾連鎖品牌，其產(chǎn)品的最大特色就是主打基本款。基于淘寶平臺(tái)，近年來(lái)優(yōu)衣庫(kù)官方旗艦店在網(wǎng)購(gòu)領(lǐng)域的影響力也在不斷擴(kuò)大。

　　凡客的多款明星產(chǎn)品諸如法蘭絨襯衫、衛(wèi)衣、搖粒絨上裝以及輕薄羽絨服，在對(duì)于一線城市用戶的搶奪上，無(wú)一不與優(yōu)衣庫(kù)形成直接正面的PK。

　　姚婷表示，凡客并不怕與優(yōu)衣庫(kù)“貼著打”，她的信心也來(lái)自于凡客作為電商的優(yōu)勢(shì)。據(jù)她觀察，優(yōu)衣庫(kù)的法蘭絨襯衫款式最多只有三十幾種，因?yàn)榈昀锟沙尸F(xiàn)的實(shí)際空間有限，但凡客可以在這個(gè)產(chǎn)品上做出200多個(gè)款型，可以玩更多的個(gè)性圖案，不受展示空間的限制，這是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)。

　　姚婷認(rèn)為，2012年以來(lái)，至少在中國(guó)市場(chǎng)，凡客在包括法蘭絨襯衫在內(nèi)的很多產(chǎn)品，給優(yōu)衣庫(kù)形成了一定壓力，因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)2012年在中國(guó)市場(chǎng)降價(jià)比過(guò)去狠。“我今年主打法蘭絨，明年做什么產(chǎn)品能再一次推動(dòng)襯衫上一個(gè)高峰，這是我目前最主要要想清楚的問(wèn)題。”姚婷坦言，50%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)是很大挑戰(zhàn)。但更困擾她的一個(gè)問(wèn)題是：如何能更科學(xué)的訂貨，邏輯是什么？

　　多款少量的打法，將對(duì)凡客與供應(yīng)商的合作提出更多的挑戰(zhàn)。“供應(yīng)商這一塊我們跑的特別勤，我們希望跟供應(yīng)商能建立更好的合作，更透明的合作，讓他們盈利，灌輸給他們一個(gè)想法：你們一定要關(guān)注銷(xiāo)售。”姚婷表示。

　　凡客的機(jī)會(huì)和成為凡客的機(jī)會(huì)

　　“好長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)想過(guò)上市這個(gè)問(wèn)題了。現(xiàn)在我們不是靠再融資而是靠自身造血找到了凡客的發(fā)展之道。”陳年告訴財(cái)新記者，凡客隨時(shí)準(zhǔn)備著，但不急著上市。

　　最麻煩的問(wèn)題是要讓凡客投資人獲得一個(gè)可以接受的回報(bào)。經(jīng)過(guò)數(shù)輪擊鼓傳花，凡客最后一輪融資的估值已被炒至30億美元，但這是在整個(gè)電商高燒的2011年，在目前市場(chǎng)行情上，要回歸這個(gè)估值很難。“你還得在這個(gè)基礎(chǔ)上，怎么都得有百分之四五十的回報(bào)。”凡客能做的，只有實(shí)現(xiàn)盈利，然后等待。

　　雖然擁有五年的品牌鞋服供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，雖然已經(jīng)消除了歷史庫(kù)存帶來(lái)的巨大壓力，回歸常識(shí)后的凡客，已不再拿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)速度來(lái)自我要求。

　　凡客截至2012年底的銷(xiāo)售收入初步統(tǒng)計(jì)大概在50億元，基于這樣的收入基數(shù)，再保持互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期創(chuàng)業(yè)階段的翻倍增長(zhǎng)，已不太現(xiàn)實(shí)。此外，從一個(gè)品牌服裝企業(yè)的發(fā)展維度來(lái)觀察凡客，其面臨的挑戰(zhàn)仍不少。

　　“如果真的作為一家服裝企業(yè)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)真的要做五年十年團(tuán)隊(duì)才可以成熟。”第一事業(yè)部的周強(qiáng)為記者做了這樣一輪分析——現(xiàn)在他分管的事業(yè)部跟生產(chǎn)中心加起來(lái)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模不超過(guò)100人，卻覆蓋了當(dāng)下主流的鞋品。

　　“我們開(kāi)玩笑說(shuō)我們做好多公司的東西——帆布鞋、女鞋、運(yùn)動(dòng)鞋……這些在傳統(tǒng)企業(yè)，都是一個(gè)很大的公司在專(zhuān)注做一個(gè)很具體的品類(lèi)，做帆布鞋的工廠跟做運(yùn)動(dòng)鞋的工廠完全是兩回事。”

　　對(duì)周強(qiáng)來(lái)說(shuō)，100多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)面對(duì)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，幾乎等于一個(gè)李寧加一個(gè)匡威加一個(gè)UGG、然后還要再加一個(gè)時(shí)尚女鞋品牌企業(yè)。與供應(yīng)鏈的磨合，顯然不會(huì)是一件容易事。

　　而在外界看來(lái)，未來(lái)有可能導(dǎo)致凡客“無(wú)功而返”的潛伏危機(jī)，恰存在于這樣一種運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀之中。

　　“同樣是做標(biāo)準(zhǔn)款，優(yōu)衣庫(kù)服裝的高品質(zhì)可以做到始終恒定如一。凡客可以做到嗎？”一位不愿透露姓名的品牌B2C企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)新記者分析指出，現(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M這樣的國(guó)際快時(shí)尚連鎖品牌一方面加速了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)一二線城市的布局，同時(shí)還在網(wǎng)購(gòu)環(huán)境也迅速補(bǔ)位，一線城市白領(lǐng)女性用戶的購(gòu)買(mǎi)品味被迅速拉升。

　　過(guò)去五年，凡客所獲取的用戶資源，大多基本停留在平均年齡只有20歲左右的學(xué)生用戶或三四線市場(chǎng)用戶。這樣的品牌印象，對(duì)于凡客在一線城市獲得更多的白領(lǐng)用戶將成為障礙。

　　在另一方面，多款少量的打法還在摸索之中，這對(duì)于凡客與供應(yīng)商的磨合將形成巨大的考驗(yàn)，對(duì)于物流也會(huì)形成考驗(yàn)。多款少量的同時(shí)，凡客能否保住甚至提升毛利率？凡客在2012年歲末推出的大力度清理庫(kù)存行動(dòng)，在未來(lái)對(duì)其品牌有多大影響力，以及在2012年四季度由清倉(cāng)而來(lái)的火爆局面能夠延續(xù)多久？所有這些問(wèn)題，都還是未知數(shù)。

　　而陳年的信心，除了在盤(pán)整中收獲的心得和底氣，還在于他認(rèn)定，“成為凡客的機(jī)會(huì)再也沒(méi)了，再?zèng)]有資本來(lái)做這件事。品牌型的電商，就凡客到了這個(gè)規(guī)模，其他離得都很遠(yuǎn)”。